随着新质生产力的提出，布局战略新兴起的产业和未来产业成为各级政府、各类企业关注和行动的焦点，怎么样发展先进生产力、拓展新的产业空间成为众多企业的年度重点工作，尤其是依赖资源要素投入的制造业公司进行传统产业升级，战略新兴起的产业布局和未来产业培育，技术创新成为摆在各类企业家案头的头等大事。企业成立什么样的组织进行技术创新管理？以我为主还是内外结合？本文从企业技术创新管理的组织模式角度略作探索。

  熊彼特认为技术创新管理是生产要素与生产条件的新组合。企业技术创新管理主要活动由产品创新管理和工艺创新管理两部分所组成，包括从新产品、新工艺的设想、设计、研究、开发、生产和市场开发、认同与应用到商业化的完整过程。

  企业是技术创新的主体，必须在内外部形成一整套技术创新体系，以及与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织模式。

  企业内部创新的组织模式主要由内企业、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心等。

  美国学者吉福德·平肖第三在其著作《创新者与企业堇命》一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并能利用企业的现有条件，如资金、设备等；创新的风险和收益均由所在企业承担，因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”，由内企业家创建的企业称为“内企业”。

  内企业由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开发，而且其运作方式绝大多数都是非正式的，所以，内企业是结构最为简单、行动最为灵活的创新组织形式。它对激发创新意识，实现创新人员的成就感拥有非常良好的推动作用，将生产和营销也纳入了所在企业的轨道。内企业还能快速地适应市场变化，围绕产品创新改变生产方式和经营销售的方式，使原企业摆脱了制度约束与创新的自由运作这一矛盾。

  企业技术创新小组产生于20世纪30年代第二次世界大战爆发期间。技术创新小组是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若于专业技术人员而成立的一种创新组织。其主要特征是：

  ①针对复杂的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高。

  ②一般情况下，可由企业研究开发、生产、营销和财务等部门的人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散。

  ④具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。

  ⑤小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组的领导，其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构。

  ⑥技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系，而是工作中的协作与合作伙伴关系，多为扇平型结构。因此，技术创新小组是一个自由联合体，可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨部门的效率损失，而且体制灵活，是最适合中小企业的一种技术创新组织形式。

  新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。全新事业可能是重大的产品创新，也可能是全新的工艺创新。新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高层的领导。这类组织是一种固定性的组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。

  企业技术中心也称企业技术研发中心或企业科技中心，是企业特别是大中型企业实施意度集中管理的科技开发组织，在本企业（行业）的科技开发活动中起着主导和牵头作用，具有权威性，处于核心地位。技术中心并不仅仅从事研究开发，同时它还是企业的试验检测中心、情报信息中心、数据处理中心和教育培训中心。它是科学与生产整体化发展的现代企业技术创新组织形式之一。

  企业技术中心一般采取矩阵式组织架构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，由不同专业方面技术人员组成跨部门的课题组。

  根据项目的进展情况，企业技术中心的主要职责包括：①开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究，促进其产生经济效益。②开展企业重大产品和关键技术的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发。③开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验。④参与企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行。⑤积极地推进产学研相结合，加强国内外技术交流与合作。

  产学研合作按合作主体的关系可分为校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式。

  （1）校内产学研合作模式。学校为促进教学与科研结合，促进科研成果转化为生产力，筹措教育经费，利用校内自身的有形资产和非货币性资产、自己研究出的科技成果和人才优势，创办自主经营、自负盈亏的经济实体，并将该实体与教学实习基地合二为一，以达到人才教育培训、科研发展与经营效益并举的目的。

  （2）双向联全体合作模式。学校的主要任务是培养人才，学校市场开发能力弱，校内企业资产薄弱，市场化的经营与生产不是学校的优势。在这种情况下，学校的产学研有必要与校外企业结合。通过这种合作方式，校外企业获得了人才、成果与技术的有力支撑，提高了企业开发新产品的能力，促进了企业的持续不断的发展与市场占有率的提高。

  （3）多向联合体合作模式。主体包括技术成果方（学校）出资方（金融机构或社会资本投资者）与生产经营企业，主要是针对需要巨额投资有市场的大型项目。

  （4）中介协调型合作模式。由于上述三种合作模式的主体都是直接利益方，在合作的整一个完整的过程中，有的分歧难以消除，如技术成果是否成熟、资产金额的投入是不是到位、产品研究开发与市场进入是否有效、权益与利益的拥有与分配标准是否规范等。

  另外，经常因为信息交流渠道不畅导致校方技术成果的价值未能体现与企业方的市场机会流失。于是，以中介机构为纽带的合作模式相应出现。中介机构包括政府的生产力促进中心、学校产业推广服务中心、社会科技推广服务机构以及一些媒体附属的科技成果传播机构等。

  在企业技术创新活动中，政府能直接，也可以间接参与，协助企业成为技术创新主体或自己成为附属主体。企业一政府模式最重要的包含以下三种：①政府承担大部分技术创新所需的资金，企业组织人才，技术创新成果归政府所有。②政府投资，企业组织人才进行技术开发，开发出来的先进的技术转卖给企业。③政府帮企业技术创新、融资等。

  企业联盟也称动态联盟或虚拟企业，指的是两个或两个以上对等经济实体为了共同的战略目标，通过种种协议而结成的利益共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟。

  （1）星形模式。星形模式是一种有盟主的企业联盟组织形式。这类联盟一般由占主导地位的盟主企业和一些相对固定的伙伴（如供应商）组成。盟主企业负责制定联盟的运行规则，并负责协调各个伙伴之间的关系，负责在伙伴之间出现冲突时做出合理仲裁。这种模式的盟主企业常由掌握关键技术、资产的企业担任。垂真供应链型企业适宜采用星形模式。

  （2）平行模式。平行模式的企业联盟由多个实力较强且较均衡的优势互补企业或同类企业依据一定的市场机制共同组建，没有盟主企业，没有核心企业，所有企业无显著的主从关系，共同制定运作规则，共同寻找市场，各企业有高度的自主权，合作伙伴地位平等、独立，各成员企业一同参与决策，共享联盟内的各种资源和利益，共担风险，通过自发性协调机制共同完成立。这种模式较为符合市场竟争国际化、产品生产敏捷化的发展的新趋势，适用于对存在某一市场用会的产品的联合开发以及出于长远考虑的企业间战略合作。

  （3）联邦模式。这种联盟中的所有参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时，为联盟贡献自己独特的“核心能力”。为了更好地对联盟的资源和技术力量进行统一管理，以此来实现联盟内资源的优化调度，通常会建立联盟协调委员会。

  联邦模式的动态联盟的组织架构通常能分为两层，即核心层（团队）和外围层（团队）。核心层由具备核心能力的企业联合构成，它主要负责动态联盟的组织并控制其运行过程。核心层的合作伙伴结合比较紧密，具有主要的核心能力，合作伙伴关系也比较长久。核心层的各个伙伴在整个动态联盟的生命周期中较为稳定，不宜变更，同时为便于管理和协调，成员不宜太多。在整个联盟的运作过程中,不断发生明显的变化的伙伴所组成的集体称为外围层。这种联盟可用于高新技术产品的快速开发。

  企业选择什么样的技术创新组织模式，取决于要达企业技术创新到什么样的目标，同时需要分析目前技术与同行差距、与支撑企业未来战略目标达成的技术方面的要求差距、现有技术人员创造新兴事物的能力差距，客观评价企业目前发展阶段、规模和资金实力，选择相适应的技术创新组织模式。

  传统行业企业要发展新质生产力，布局战略新兴起的产业，培育未来产业，一定要采用新的组织模式，让技术创新团队摆脱原有的企业管理模式和环境。技术创新组织一定要保持开放，通过合作模式降低技术创新风险。

  企业要“换环境、换人员、换思维模式”设立技术创新组织，甚至把技术创新中心设立在研发人才集中地、科研院所和高校集中的城市，内外部组织加强合作，事实上很多企业与科研院所、高校成立了联合实验室解决基础技术、科研成果转化、技术创新人才教育培训问题。企业要充分整合技术创新机构、投资公司、人才资源、供应链企业，打通技术链、资金链、人才链、供应链，整合资源开展技术创新工作。

  无论是技术推动创新模式还是需求拉动创新模式，企业技术创新都需要最大限度地考虑提高研究开发、应用开发、技术成果转化效率，缩短新产品、新工艺、新技术、新材料投入市场的时间，引入IPD模式、推进技术创新过程数字化，利用最新、最先进的技术创新模式成为创新驱动型企业的选择。

  懿德汇睿（EDRT China）中国于2010年成立，是国内领先而创新的管理咨询机构，帮企业将战略变为现实，坚持“格局洞见勇气承诺”为客户提供增长战略、商业模式、组织管控、领导力提升、人才生态及投后管理方面的咨询业务，我们与企业建立长期的战略合作伙伴关系，与客户的最高管理层并肩作战，帮企业提升价值。

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