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时间: 2024-10-06 01:25:00 | 作者: ub8手机登录
。我们一定会推动各级干部多到基层去调查研究,问计于民,问需于民。”这无疑是精益管理思想,在企业,上
围绕“降本增效”和目标实现,本文概括现场管理改善的10个导向:工艺流程查一查;平面图上调一调;生产线上算一算;动作分要素减一减;搬运时空压一压;人机效率提一提;关键路线缩一缩;现场环境变一变;目视管理看一看;问题根源找一找,为各级管理者提供现场管理分析和问题改进思路。
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。包括两大类:工作流程和工艺流程,实质是一样的,可以将复杂的过程用形象图示。
工艺流程或工作流程是公司工艺或工作的总路线,反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序,到一个制衣企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、重排、简化(IE的ECRS四原则)?分析流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是不是到位?是否通畅?要不要构建或增加新的通路?由流程图的所有的环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是不是到位,是否要对现有机构做调整或重组?
流程通常是框框、菱形加线条组成,但是运用起来是个宝,任你工序多复杂,透视清楚别想跑!加一加,严格把关更牢靠;通一通,部门职能不落空;减一减,换来效率大提高;定一定,有规有矩不争吵!
有些工厂在建厂初期就没有对差距布置和设备布置进行设计,或是由于生产的持续不断的发展,设备不断添置,打乱了布局,或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理,从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患。
在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几米甚至几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。
很多时候,不得不惊讶,一个小小的改动,结果是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省,节省出更多空间。
有的公司制作常常出现“前面干,后面看;前面提前走,后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节拍不均衡。
就像木桶理论,一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容量大小的并非其中最长的那块木板,而是其中最短的那块木板。同样,在流水线上,干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。
很多流水线%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡,整生产线的效率就会大幅度的提升,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
任何操作以人工的动作为基本单元,特别是劳动密集型企业,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的重要因素。
进行动作分析,最主要的目的是消除多余动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等,以最省力的方法实现最大的工作效率。
这个IE研究几乎不花一分钱,就可以大幅度提高生产效率。例如在真实的生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。
以包饺子为例,我之前在杭州祐康食品生产线观察过,不少新人用八个以上动作甚至十几个动作来包一个饺子,如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来,按以下程序包饺子:左手拿皮子-右手挖馅放到皮子上-两手合拢捏饺子成型-左手放饺子。这样,只要4个动作就可以,效率比一般人提高一倍!
据统计,加工费的25%到40%是搬运费;工序时间,有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂安全操作事件,又有85%是在搬运过程中发生的。
人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无怠工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分的发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。
几乎任何一个产品都是由零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期生产中带来互相制约,工作量小的工序会有空闲时间,而工作量大的工序没有一刻休息,换句话说就是时差为零,成了瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线,它制约了产能和交货期。在项目管理中,通常用关键路径法CPM来找最长路线,在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功,一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线,二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。
第一种:方法-时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下,寻求最短工作周期。可以争取时间,迅速发挥投资效果。利用时差,从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线,或分解作业,增加作业之间的平行交叉程度,增加投入的人力和设备,采用新工艺新技术来缩短关键路线的延续时间;
第二种:时间-费用优化。工程建设项目的费用支出可大致分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费,间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关,但随时间变动而变动的费用,工程周期越短,间接费用越小。时间-费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
分析工作环境是不是满足生产、工作需要和人的生理需要,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议,开展类似员工建议、5S活动,做到保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使员工有充分的状态,使场所环境在时间和空间上整体优化。
大脑来自视觉方面的信息高达80%,因此用视觉、可视化来沟通和指挥的方法更一目了然。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具,能够迅速达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。
每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中很重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等持续改善活动的共性。正是这一点推动着精益管理过程,使企业处于不断向上的良性循环中。
生产现场虽复杂,但其实并没有多高深,除了认真,还有了解并持续应用上述导向法则,然后对问题进行改善,就能比同行更存在竞争力,用辅导企业浙江天马线缆公司总经理王海乐的话讲——“就是把订单拿进来,简简单单把东西做出来”。因此,这些日常平实的方法都是利器,而且神力非凡,日积月累,经过一两年,你会惊喜地看到:工艺路线顺畅了、平面布置更合理了,流水线平衡率提高了,节拍更均匀了、生产效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了。总之,基础管理简单有效,管理者就能赢得更多时间,就可以更多关注品质提升,一个更快、更好、更短、更顺的精益生产局面悄然降临!
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